| 企业感恩文化建设-(留人,反哺社会)管理和谐 |
| 来源:中国管理传播网 作者:德弗网络 时间:2008-7-26 18:02:04 |
企业感恩文化建设的六大层面: (管理和谐)
一、制度化 二、人情味
三、合理性 四、和谐均衡
五、留 人 六、反哺社会
五、留人
员工是企业的主体和企业效益的创造者，员工本身也就是企业最大的财富。如果把企业看成一个有机体，那么员工就是构成这个有机体的活细胞，企业就是由一个个的活细胞组织而成。企业员工流失是企业感恩文化负面效应的集中反映，营造企业感恩文化氛围也是留住员工和使已流失的员工再
主动回来的有效途径。一个优秀的企业除了事业留人、待遇留人、工作环境留人外，更重要的还是文化留人，使人才在企业感恩文化氛围中能充分感受到受到尊重、心理满足和荣誉感。
一般而言，企业员工流失大致有三类，有一类优秀员工是被其他企业挖走的，因为对方给的那个条件、机会各方面实在太好了。好的公司在优秀员工离职前，给即将离职的优秀员工开一个欢送会送他走，希望他跟企业是合作伙伴或者再回来，这种文化在惠普就很普遍，1997年10月，中国惠普公司助理总裁高建华突然要求离开惠普，去了苹果公司。高建华走之前，中国惠普公司老总请他吃饭，当时，高建华说了很多惠普的不当之处，老总不但不介意，反而对他说：“你在外面闯闯，锻炼锻炼没啥，如果有朝一日当你感到不舒服，想回来的话，我给你最后的offer（帮助），随时随地你只要打一个电话，马上就可以回来”。这番话很有人情味，实际上，高建华在苹果公司仅仅两年，又回到了惠普。
另外一类员工是做了一段时间以后，他不认同这个企业的价值观念，他有各种各样的考虑，有的人可能认为福利待遇不够理想，有的人觉得这个环境、个性、价值观念跟他本人不一样，以致在一到两年的短时间内员工流失的比率通常比较高。作为企业，一方面可以加强员工认同企业价值观的引导、培训，另一方面也要接受员工和企业之间是双向选择的事实，企业在一开始招聘引进员工的时候就要开宗明义，阐明核心价值观，使留下来的尽量都是认同企业价值观念的一批人。
第三种员工是被企业淘汰的，无论是工作态度不符合企业的职业道德规范，还是工作能力不能适应企业所有的工作岗位，企业在不得已的情况下，以离职补助或为其找到其他适合的工作等形式劝勉他离开，第三种员工是少数，除非企业的人力资源部门出现严重的失职。
六、反哺社会
中华民族是一个尊伦理、重孝道、讲情义的民族，“知恩图报”、“滴水之恩当涌泉相报”、“谁言寸草心，报得三春晖”、“感恩报德，至死不忘”，一直被认为是中华民族引以为豪的传统美德。“投桃报李”源自春秋《诗经》、“结草”典故见于《左传.宣公十五年》，“衔环”典故见于《后汉书﹒杨震传》中的注引《续齐谐记》，后世将“衔环”和“结草”合在一起，流传至今，比喻感恩报德，至死不忘。本文认为，在构建和谐社会和呼唤企业社会责任回归的当下，把感恩情节运用到企业文化建设上具有非常重要的意义。从企业的社会使命上看，一个企业的价值更多地取决于其对社会贡献的大小。企业要以担负社会责任来打造企业的强势文化，不断做大、做强、做长久，进而打造人民群众广泛接受和受益的强势品牌。相反，一个丧失社会责任或者社会责任感不强的企业一味地攫取高利润和物质财富，其行径和一个立足于社会唯利是图的自然人本质上是类同的。
企业构建感恩文化的重要体现就是企业自觉履行社会责任；而企业履行社会责任，最直接的表现就是成功创造巨额利润后反哺社会，比如有财务预算的捐赠、捐助，参与和支持公益事业，修筑公共设施，持续性地资助希望工程和社会弱势群体等等。
世界知名企业壳牌是经营石油、天然气、化工和其他特定业务的能源企业，能源企业和高耗能、污染是分不开的，进入中国市场之后，壳牌非常注重环保、教育等公益活动，对环境和社会负责任的方式盈利地开发和提供资源，推动企业的可持续发展。壳牌有一个全球通用的行为准则是《壳牌商业原则》，明确规定可持续发展是壳牌核心理念之一。壳牌企业对可持续发展的实践就是要在经济、社会和环境三者之间寻求平衡，在尊重社会和保护环境的前提下，追求商业上的成功。壳牌把公益活动当成是社会投资，把开展公益活动作为尊重社会和环境的表现形式之一，把公益活动作为企业的社会责任或者社会表现，而不是简单地捐助，更不是为了表现而表现，这就是一个企业践行感恩文化的全部内涵。 |
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